Die Bereitschaft, internationale Fachkräfte einzustellen, ist ein wichtiger Ausgangspunkt. Für eine konkrete Einstellung müssen daraus jedoch Entscheidungen, Zuständigkeiten und ein nachvollziehbarer Weg werden. Welche Kompetenzen werden gebraucht? Wie lassen sie sich einschätzen? Welche sprachliche Vorbereitung ist notwendig und wer begleitet den Prozess?
Ein neuer IAB-Kurzbericht von Annette Jacoby und Felix Stips liefert dafür einen aktuellen Anlass. Im dritten Quartal 2025 berichteten rund vier Prozent der deutschen Betriebe, innerhalb der vorherigen zwölf Monate Arbeitskräfte aus Drittstaaten rekrutiert zu haben. Unter aktiv personalsuchenden Betrieben waren es rund sechs Prozent. Gemeint sind Rekrutierungen aus dem Nicht-EU-Ausland, keine Einstellungen von bereits hier oder in einem anderen EU-Land ansässigen Drittstaatsangehörigen. Der Bericht erlaubt keine Gesamtbilanz der Erwerbszuwanderung.
Für uns stellt sich daran anschließend eine praktische Frage. Wie können Organisationen internationale Fachkräftegewinnung so vorbereiten, dass aus einer grundsätzlichen Möglichkeit eine verlässlich nutzbare Handlungsoption wird?
Den eigenen Bedarf in klare Anforderungen übersetzen
Am Anfang sollte eine sorgfältige Betrachtung der Aufgaben stehen. Welche Tätigkeiten sollen übernommen werden? Welche Kenntnisse sind dafür unverzichtbar? Welche Fähigkeiten können im Rahmen einer strukturierten Einarbeitung oder begleitenden Qualifizierung entwickelt werden?
Diese Unterscheidung hilft, Suchprofile genauer zu formulieren. Sie schafft außerdem eine Grundlage für Gespräche mit Bewerberinnen und Bewerbern sowie mit Bildungs- und Kooperationspartnern.
Ein Stellenprofil sollte deshalb verständlich machen, was eine Person im Arbeitsalltag tatsächlich leisten soll. Dazu gehören fachliche Aufgaben ebenso wie Kommunikation, Zusammenarbeit und Verantwortung. Je klarer diese Anforderungen beschrieben sind, desto gezielter können vorhandene Kompetenzen und Entwicklungsbedarf betrachtet werden.
Internationale Fachkräftegewinnung wird damit zu einer Aufgabe vorausschauender Personalplanung. Organisationen sollten frühzeitig klären, für welche Aufgaben sie zusätzliche Menschen gewinnen möchten und welche Voraussetzungen sie selbst für deren Einstieg schaffen können.
Kompetenzen nachvollziehbar einschätzen
Unter Betrieben mit Personalbedarf, die nicht aus Drittstaaten rekrutierten, nannten 46 Prozent Sprachbarrieren und 29 Prozent Unsicherheit bei der Qualifikationseinschätzung als Gründe. Mehrfachnennungen waren möglich.
Daraus ergibt sich für die betriebliche Praxis die Aufgabe, Anforderungen und vorhandene Fähigkeiten nachvollziehbar miteinander abzugleichen.
Welche Aufgaben hat eine Person bereits ausgeübt? Mit welchen Verfahren, Arbeitsmitteln oder Verantwortungsbereichen ist sie vertraut? Welche Erfahrungen sind auf die vorgesehene Tätigkeit übertragbar und wo braucht es zusätzliche Entwicklung?
Strukturierte Fachgespräche und geeignete praktische Aufgaben können einen solchen Abgleich unterstützen. Entscheidend ist, dass die Kriterien vorab feststehen und für alle Beteiligten verständlich sind. Auch die Bewerberinnen und Bewerber sollten erkennen können, welche Erwartungen bestehen und wie ihre Erfahrungen berücksichtigt werden.
Eine fundierte Einschätzung schafft eine bessere Grundlage für Auswahl, Einarbeitung und Qualifizierung. Sie macht zugleich sichtbar, welche Fragen noch offen sind.
Berufserfahrung und Qualifizierung miteinander verbinden
57 Prozent der befragten Betriebe wären grundsätzlich bereit, Menschen aus Drittstaaten ohne anerkannten Berufs- oder Hochschulabschluss einzustellen, teilweise unter bestimmten Bedingungen. Berufserfahrung spielte dabei eine wichtige Rolle. Das beschreibt Einstellungsbereitschaft, keine tatsächlich erfolgten Einstellungen.
Ein fehlender anerkannter Abschluss bedeutet nicht, dass keine Qualifikation vorhanden ist. Für eine verantwortliche Entscheidung sollten formale Nachweise, praktische Erfahrung und die Anforderungen der konkreten Tätigkeit differenziert betrachtet werden. Welche beruflichen und aufenthaltsrechtlichen Voraussetzungen im Einzelfall gelten, ist gesondert zu klären.
Aus unserer Sicht sollte ein Kompetenzabgleich deshalb mit einer Entwicklungsperspektive verbunden werden. Wenn bestimmte Kenntnisse fehlen, braucht es eine konkrete Vorstellung davon, wie sie aufgebaut werden können.
Dazu gehören passende Lernangebote, Zeit für Qualifizierung und eine fachliche Begleitung im Betrieb. Ebenso wichtig ist die Frage, woran der erreichte Lernfortschritt erkennbar wird. Ein Entwicklungsplan sollte für die Organisation und für die betreffende Person verständlich sein.
So lässt sich bereits vor einer Einstellung besprechen, welche Aufgaben zum Einstieg vorgesehen sind und welche weiteren beruflichen Möglichkeiten sich bei entsprechender Entwicklung eröffnen können.
Sprache an den tatsächlichen Aufgaben ausrichten
Sprachliche Anforderungen sollten möglichst konkret beschrieben werden. Ein allgemeiner Hinweis auf gute Deutschkenntnisse erklärt noch wenig darüber, welche Kommunikation eine Tätigkeit verlangt.
Geht es um die Abstimmung im Team, um Dokumentation, um Kundengespräche oder um sicherheitsrelevante Anweisungen? Welche sprachlichen Fähigkeiten müssen beim Einstieg vorhanden sein und welche können begleitend weiterentwickelt werden?
Eine solche Betrachtung ermöglicht eine gezieltere Vorbereitung. Fachliche und sprachliche Qualifizierung sollten dafür aufeinander abgestimmt werden. Lerninhalte können beispielsweise an typischen Gesprächssituationen, Arbeitsabläufen und Fachbegriffen der vorgesehenen Tätigkeit ansetzen.
Auch die Organisation trägt Verantwortung für verständliche Kommunikation. Klare Arbeitsanweisungen, nachvollziehbare Abläufe und verlässliche Ansprechpersonen gehören zu einem Arbeitsumfeld, in dem neue Mitarbeitende Orientierung finden können.
Dabei sollten Führungskräfte und bestehende Teams einbezogen werden. Sie müssen wissen, wie die Einarbeitung gestaltet ist, welche Unterstützung vorgesehen ist und wie Fragen oder Unsicherheiten angesprochen werden können.
Den gesamten Prozess verlässlich koordinieren
Von den Betrieben, die tatsächlich aus Drittstaaten rekrutiert hatten, berichteten 64 Prozent über behördliche Hürden. Auch hier waren Mehrfachnennungen möglich.
Organisationen können öffentliche Verfahren nur begrenzt beeinflussen. Sie können jedoch gestalten, wie sie selbst mit den beteiligten Stellen und Partnern zusammenarbeiten.
Wer hält den Überblick über den Prozess? Wer stellt Unterlagen bereit? Wer kommuniziert mit der künftigen Fachkraft und wer stimmt Auswahl, Qualifizierung und möglichen Arbeitsbeginn miteinander ab?
Solche Zuständigkeiten sollten frühzeitig festgelegt werden. Dazu gehört eine realistische Zeitplanung mit erkennbaren Abhängigkeiten. Wenn ein Schritt noch offen ist, müssen die Beteiligten verstehen können, was dies für die weitere Vorbereitung bedeutet.
Verlässliche Koordination braucht außerdem transparente Kommunikation gegenüber den Menschen, die einen beruflichen und persönlichen Wechsel vorbereiten. Zusagen sollten belastbar sein. Offene Fragen sollten rechtzeitig benannt werden.
Zusammenarbeit als organisatorische Möglichkeit nutzen
Nicht jede Organisation kann sämtliche Aufgaben selbst übernehmen. Eine mögliche Antwort sind Kooperationen, in denen fachliche Zuständigkeiten sinnvoll verbunden werden.
Arbeitgeber können ihre Anforderungen und die betriebliche Einarbeitung einbringen. Bildungsorganisationen können passende Qualifizierungsangebote entwickeln. Weitere Partner können bei der Suche, der Vorbereitung oder der Koordination unterstützen.
Damit daraus ein tragfähiger Prozess entsteht, braucht es ein gemeinsames Verständnis von Qualität, Verantwortung und Kommunikation. Für Bewerberinnen und Bewerber sollte erkennbar bleiben, wer wofür zuständig ist und an wen sie sich mit Fragen wenden können.
Kooperation ist deshalb selbst eine Gestaltungsaufgabe. Sie verlangt abgestimmte Erwartungen und klare Übergaben zwischen den Beteiligten.
Internationale Fachkräftegewinnung als Entwicklung gestalten
Wir verstehen internationale Fachkräftegewinnung als eine gemeinsame Entwicklung von Menschen und Organisationen. Dazu gehören eine fundierte Auswahl, passende Qualifizierung und ein Arbeitsumfeld, das den Einstieg bewusst vorbereitet.
Für Führungskräfte bedeutet das, die eigene Organisation frühzeitig in den Blick zu nehmen. Sind Anforderungen verständlich beschrieben? Können Kompetenzen nachvollziehbar eingeschätzt werden? Sind Zeit, Verantwortung und Begleitung für die Einarbeitung vorgesehen?
Die Antworten schaffen eine Grundlage für Entscheidungen, die den betrieblichen Bedarf und die Perspektiven der Menschen miteinander verbinden.
Aus grundsätzlicher Offenheit kann so ein konkreter Weg werden. Ein Weg, auf dem Menschen ihre Fähigkeiten einbringen und weiterentwickeln können und Organisationen die Voraussetzungen für langfristige Zusammenarbeit gestalten.