La disposición a contratar profesionales internacionales es un punto de partida importante. Sin embargo, para concretar una contratación, esa disposición debe traducirse en decisiones, responsabilidades y un proceso claro. ¿Qué competencias se necesitan? ¿Cómo pueden evaluarse? ¿Qué preparación lingüística hace falta y quién acompaña el proceso?
Un nuevo informe breve del IAB 19/2026, elaborado por Annette Jacoby y Felix Stips, ofrece una referencia actual para abordar estas cuestiones. En el tercer trimestre de 2025, alrededor del cuatro por ciento de los establecimientos alemanes indicaron haber contratado a personas procedentes de terceros países durante los doce meses anteriores. Entre los establecimientos que buscaban personal activamente, la proporción fue de alrededor del seis por ciento. Estas cifras se refieren a contrataciones desde países que no pertenecen a la UE, y no a la contratación de nacionales de terceros países que ya residían en Alemania o en otro país de la UE. El informe no permite hacer un balance global de la migración laboral.
A partir de estos resultados, nos planteamos una pregunta práctica. ¿Cómo pueden las organizaciones prepararse para incorporar profesionales internacionales, de modo que una posibilidad general se convierta en una opción de actuación viable y confiable?
Traducir las necesidades de la organización en requisitos claros
El punto de partida debería ser un análisis cuidadoso de las tareas. ¿Qué actividades deberá realizar la persona? ¿Qué conocimientos son indispensables? ¿Qué habilidades pueden desarrollarse mediante una incorporación estructurada o una formación que acompañe el trabajo?
Esta distinción ayuda a definir con mayor precisión los perfiles de búsqueda. También ofrece una base para conversar con las personas candidatas, las instituciones de formación y los socios de cooperación.
Por ello, el perfil de un puesto debería dejar claro qué se espera que una persona haga en su trabajo cotidiano. Esto incluye tanto las tareas técnicas como la comunicación, la colaboración y la responsabilidad. Cuanto más claramente se describan estos requisitos, con mayor precisión podrán analizarse las competencias existentes y las necesidades de desarrollo.
La incorporación de profesionales internacionales pasa así a formar parte de una planificación de personal con visión de futuro. Las organizaciones deberían definir con anticipación para qué tareas desean incorporar a más personas y qué condiciones pueden crear para facilitar su ingreso.
Evaluar las competencias de forma transparente
Entre los establecimientos con necesidades de personal que no habían contratado desde terceros países, el 46 por ciento señaló las barreras lingüísticas y el 29 por ciento la incertidumbre al evaluar las cualificaciones como motivos. Era posible seleccionar más de una respuesta.
Para las organizaciones, esto plantea la necesidad de comparar de forma clara y comprensible los requisitos del puesto con las capacidades existentes.
¿Qué tareas ha desempeñado ya una persona? ¿Con qué procedimientos, herramientas de trabajo o ámbitos de responsabilidad está familiarizada? ¿Qué experiencias pueden aplicarse a la actividad prevista y en qué aspectos hace falta un mayor desarrollo?
Las entrevistas estructuradas sobre conocimientos y experiencia profesional, junto con tareas prácticas adecuadas, pueden apoyar esta comparación. Lo decisivo es que los criterios se definan de antemano y sean comprensibles para todas las partes. Las personas candidatas también deberían poder identificar qué se espera de ellas y cómo se toma en cuenta su experiencia.
Una evaluación fundamentada ofrece una mejor base para la selección, la incorporación y la formación. También permite identificar qué preguntas siguen abiertas.
Vincular la experiencia profesional con la formación
El 57 por ciento de los establecimientos encuestados estaría dispuesto, en principio, a contratar a personas de terceros países sin un título de formación profesional o universitario reconocido, en algunos casos bajo determinadas condiciones. La experiencia profesional desempeñaba un papel importante en esa disposición. Estos resultados describen una voluntad de contratar, no contrataciones efectivamente realizadas.
La ausencia de un título reconocido no significa que una persona carezca de cualificación. Para tomar una decisión responsable, conviene analizar de manera diferenciada las acreditaciones formales, la experiencia práctica y los requisitos de la actividad concreta. Los requisitos profesionales y de residencia aplicables a cada caso deben aclararse por separado.
Desde nuestra perspectiva, la evaluación de competencias debería vincularse con una perspectiva de desarrollo. Cuando faltan determinados conocimientos, es necesario tener una idea concreta de cómo pueden adquirirse.
Esto incluye oportunidades de aprendizaje adecuadas, tiempo para la formación y acompañamiento profesional dentro de la organización. También es importante definir cómo se reconocerán los avances en el aprendizaje. Un plan de desarrollo debería ser comprensible tanto para la organización como para la persona involucrada.
De este modo, incluso antes de la contratación, es posible conversar sobre las tareas previstas al inicio y las oportunidades profesionales que podrían abrirse a medida que la persona avance en su desarrollo.
Ajustar los requisitos lingüísticos a las tareas reales
Los requisitos lingüísticos deberían describirse de la forma más concreta posible. Una referencia general a un buen nivel de alemán explica poco sobre la comunicación que exige una actividad.
¿Se trata de coordinarse con el equipo, elaborar documentación, conversar con clientes o comprender instrucciones relacionadas con la seguridad? ¿Qué habilidades lingüísticas deben estar presentes al incorporarse y cuáles pueden seguir desarrollándose durante el trabajo?
Este análisis permite una preparación más específica. Para ello, la formación profesional y la lingüística deberían estar coordinadas. Los contenidos de aprendizaje pueden basarse, por ejemplo, en conversaciones habituales, procesos de trabajo y términos técnicos propios de la actividad prevista.
La organización también tiene la responsabilidad de comunicarse de forma comprensible. Las instrucciones de trabajo claras, los procesos fáciles de comprender y las personas de contacto confiables forman parte de un entorno laboral que ayuda a orientarse a quienes se incorporan.
Los responsables de equipo y los equipos existentes deberían participar en este proceso. Necesitan saber cómo se organiza la incorporación, qué apoyo está previsto y cómo pueden plantearse las preguntas o dudas.
Coordinar todo el proceso de forma confiable
Entre los establecimientos que efectivamente habían contratado desde terceros países, el 64 por ciento informó de obstáculos en los trámites ante las autoridades. También en este caso era posible seleccionar más de una respuesta.
Las organizaciones solo pueden influir de manera limitada en los procedimientos de la administración pública. Sin embargo, sí pueden definir cómo colaboran con las entidades y los socios involucrados.
¿Quién mantiene una visión general del proceso? ¿Quién proporciona la documentación? ¿Quién se comunica con la persona que se incorporará y quién coordina la selección, la formación y una posible fecha de inicio?
Estas responsabilidades deberían establecerse con anticipación. Esto incluye un cronograma realista que permita identificar las dependencias entre las distintas etapas. Si algún paso sigue pendiente, las partes deben poder comprender qué implica para el resto de la preparación.
Una coordinación confiable también requiere una comunicación transparente con las personas que se preparan para un cambio profesional y personal. Los compromisos deben ser firmes. Las cuestiones pendientes deben plantearse a tiempo.
Aprovechar la cooperación como una opción para la organización
No todas las organizaciones pueden asumir por sí mismas la totalidad de las tareas. Una posible respuesta son las alianzas que permiten articular de forma adecuada las responsabilidades y los conocimientos de cada participante.
Los empleadores pueden aportar sus requisitos y encargarse de la incorporación al puesto de trabajo. Las instituciones educativas pueden desarrollar propuestas de formación adecuadas. Otros socios pueden apoyar la búsqueda, la preparación o la coordinación.
Para que esto se convierta en un proceso sólido, hace falta una comprensión compartida de la calidad, la responsabilidad y la comunicación. Las personas candidatas deberían poder identificar quién se encarga de cada tarea y a quién pueden acudir con sus preguntas.
Por ello, la cooperación también debe organizarse con cuidado. Requiere expectativas acordadas y transiciones claras entre las responsabilidades de las partes.
Concebir la incorporación de profesionales internacionales como un proceso de desarrollo
Entendemos la incorporación de profesionales internacionales como un proceso de desarrollo compartido entre las personas y las organizaciones. Esto incluye una selección fundamentada, una formación adecuada y un entorno laboral que prepare de manera consciente la incorporación.
Para quienes dirigen equipos y organizaciones, esto supone analizar su propia organización con anticipación. ¿Los requisitos están descritos de forma comprensible? ¿Las competencias pueden evaluarse de manera transparente? ¿Se han previsto tiempo, responsabilidades y acompañamiento para la incorporación?
Las respuestas ofrecen una base para tomar decisiones que vinculen las necesidades de personal de la organización con las perspectivas de las personas.
Así, una disposición general puede convertirse en un camino concreto. Un camino en el que las personas puedan aportar y desarrollar sus capacidades, y las organizaciones puedan crear las condiciones para una colaboración a largo plazo.