Las personas aportan experiencias diferentes a una organización. Han seguido distintas trayectorias educativas, han crecido en entornos sociales diversos y han desarrollado sus propias ideas sobre la colaboración. Algunas conocen desde la infancia las reglas informales de un entorno profesional. Otras las van descubriendo al asumir una nueva función o a lo largo de su trayectoria social y profesional.
Para quienes lideran, esto plantea una pregunta concreta. ¿Cómo creamos condiciones que permitan a las personas aportar sus capacidades y seguir desarrollándose?
La diversidad social e intercultural abarca tanto la composición de los equipos como el acceso a funciones, la evaluación del desempeño y las oportunidades de asumir responsabilidades. Por ello, la entendemos como una tarea que conecta el liderazgo, el desarrollo de las personas y el desarrollo organizacional.
La diversidad comienza con diferentes condiciones de partida
En este artículo, entendemos la diversidad social principalmente como las diferencias en el origen social, las trayectorias educativas y los recursos disponibles. La diversidad intercultural comprende las distintas influencias culturales y experiencias que las personas adquieren a lo largo de su vida.
Estas perspectivas se entrecruzan, pero no son equivalentes. Personas de un mismo contexto cultural o étnico pueden haber crecido en condiciones muy diferentes. A su vez, personas de los más diversos contextos culturales o étnicos pueden compartir experiencias profesionales e ideas similares sobre la colaboración.
En la práctica, esto implica prestar atención a las circunstancias individuales. El origen o la pertenencia a un grupo no explican por sí solos las capacidades ni el comportamiento. Lo decisivo es conocer a cada persona y analizar de manera clara los requisitos de la función.
El OECD Skills Outlook 2025 muestra hasta qué punto el desarrollo y la aplicación de las competencias siguen vinculados a las condiciones sociales de partida. El acceso a la formación continua también está distribuido de manera desigual. Así, el informe pone de manifiesto que el desarrollo profesional debe analizarse en relación con las oportunidades de aprendizaje y de acceso disponibles.
Para nosotros, de ello se desprende la responsabilidad de observar con mayor atención. ¿Qué oportunidades abre una organización y qué condiciones espera, de manera implícita, que las personas ya cumplan?
Los criterios de selección deben responder a la función
Desde la selección de personal, conviene revisar los criterios que utilizamos. ¿Qué experiencias son realmente necesarias para una función? ¿Cómo identificamos las capacidades que requiere? ¿Qué papel desempeñan en nuestra evaluación la manera de presentarse, la facilidad de expresión o una trayectoria educativa que nos resulta familiar?
Un posible ejemplo es una entrevista de selección en la que una persona habla con mucha seguridad sobre sus logros anteriores. Otra describe resultados comparables de forma más reservada. La tarea de quienes seleccionan consiste en examinar el contenido profesional de ambas presentaciones.
Las preguntas estructuradas y los criterios de evaluación claros pueden apoyar este análisis. Ayudan a comparar experiencias concretas, competencias y posibilidades de desarrollo.
También conviene precisar la idea de que alguien debe “encajar bien con nosotros”. Los valores compartidos y una colaboración confiable son importantes. A la vez, debe quedar claro qué requisitos concretos se expresan con estas expectativas. Una organización puede examinar si admite distintas formas de trabajar y qué espacio abre a nuevas perspectivas.
Hacer comprensibles las reglas informales
Al incorporarse a una organización, las personas comienzan a aprender cómo funciona. Algunas reglas están documentadas. Otras solo se hacen visibles en el trabajo cotidiano.
¿Cómo se presentan las propuestas? ¿Cuándo se espera que se hagan preguntas? ¿Cómo se plantean los desacuerdos? ¿Qué decisiones puede tomar un equipo por sí mismo y cuándo debe participar la persona que lo dirige?
Estas expectativas deberían conversarse. Quienes ya las conocen pueden orientarse con mayor facilidad. Quienes aún deben descubrirlas necesitan información comprensible y la posibilidad de preguntar.
Por eso, un proceso de incorporación bien diseñado también debería explicar cómo se trabaja en conjunto. Esto incluye responsabilidades claras, personas de contacto accesibles y conversaciones periódicas sobre las expectativas.
La sensibilidad intercultural se manifiesta en la disposición a revisar nuestras propias suposiciones. Cuando un comportamiento genera desconcierto, primero conviene aclarar cómo se interpretó la situación. Una explicación apresurada basada en supuestas características culturales puede dificultar la comprensión de las causas reales.
Las distintas perspectivas necesitan espacio
La composición de un equipo dice poco, por sí sola, sobre su manera de colaborar.
Un metaanálisis de Lukas Wallrich y su equipo de investigación, publicado en 2024, examina la relación entre la diversidad de los equipos y su desempeño. Sus resultados cuestionan las expectativas generales de que los equipos diversos tengan una ventaja de desempeño en todos los casos. De ellos no puede derivarse una promesa simple de éxito.
Para nosotros, lo decisivo es cómo se incorporan las distintas experiencias al trabajo conjunto.
Quienes lideran pueden procurar, por ejemplo, que se escuchen varias perspectivas antes de tomar decisiones importantes. Pueden compartir las preguntas con anticipación para facilitar la preparación o permitir que los comentarios se presenten por escrito. Así crean distintas vías para que las personas aporten sus conocimientos.
La participación también necesita tener un efecto visible. Las personas deberían poder comprender cómo se tomaron en cuenta sus aportaciones y por qué se tomó una decisión. Incluso una propuesta que no se lleva a la práctica merece una respuesta fundamentada.
La responsabilidad de las decisiones sigue correspondiendo a quienes lideran. Su tarea es examinar con cuidado los distintos puntos de vista y, a partir de ellos, definir un rumbo sólido.
Hacer accesibles las oportunidades de desarrollo
Después de la contratación, surge la pregunta de cómo pueden progresar las personas dentro de la organización.
¿Quién se entera de una tarea interesante en un proyecto? ¿A quién se propone para una formación? ¿Con qué criterios se evalúa el potencial de liderazgo? ¿Qué posibilidades existen para expresar interés en asumir más responsabilidades?
Estas preguntas deberían revisarse periódicamente. Los procesos transparentes hacen más comprensibles las trayectorias de desarrollo y ofrecen al personal una base para planificar sus próximos pasos.
La accesibilidad también tiene una dimensión práctica. Al diseñar la formación, deben considerarse el tiempo de aprendizaje, los costos, la organización del trabajo y los compromisos personales. Una propuesta solo puede aprovecharse de manera efectiva cuando las personas a las que está dirigida realmente pueden participar.
Las organizaciones educativas y las universidades pueden aplicar esta idea a la orientación, las oportunidades de aprendizaje y las transiciones al empleo. En las empresas y en los sectores de la salud y los servicios sociales, abarca, por ejemplo, la incorporación, el desarrollo profesional y el acceso a funciones de liderazgo.
Integrar la responsabilidad en la organización
Una gestión consciente de la diversidad requiere responsabilidades definidas. La dirección de la empresa u organización debería aclarar qué objetivos se persiguen y quién se encarga de llevarlos a la práctica.
Quienes son responsables de recursos humanos pueden revisar los procesos de selección y desarrollo. Quienes dirigen equipos configuran la colaboración cotidiana. Las personas responsables de la educación y la formación crean oportunidades de aprendizaje adecuadas. Lo importante es conectar estas tareas.
El progreso puede analizarse entonces mediante preguntas concretas. ¿Los requisitos son claros y comprensibles? ¿Las oportunidades de desarrollo se comunican con claridad? ¿El personal puede aportar comentarios? ¿Se abordan los obstáculos identificados?
Las medidas adecuadas dependen de cada organización. Para definirlas, hace falta una evaluación honesta de la situación actual y la disposición a revisar las rutinas establecidas.
Hacer posible el desarrollo en conjunto
Vinculamos la diversidad social e intercultural con una perspectiva de largo plazo sobre las personas y las organizaciones.
Las personas deben poder demostrar sus capacidades, asumir responsabilidades y dar forma a su desarrollo profesional. Para ello, las organizaciones necesitan requisitos claros, procesos justos y un liderazgo que tome en serio las distintas experiencias.
Esto comienza con decisiones concretas en el día a día. Con una selección transparente, una incorporación comprensible, una formación accesible o una conversación que dé espacio a una perspectiva hasta entonces poco escuchada.
Así, la diversidad se convierte en una tarea continua de desarrollo. Vincula la pregunta sobre a qué personas desea llegar una organización con la pregunta sobre cómo construye la colaboración y las perspectivas profesionales.